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完美世界手游坑死了:組織內部文化分析及領導力構建

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【摘要】由于組織內部文化多元化,圍繞著不同文化形成的亞文化和微觀文化群體日益增加。組織需在組織使命、組織目標、審查方式、組織變革四個維度達成共識,才能提升組織效率。組織內部成員間異質性文化如果始終處于沖突狀態,不僅不能順利地完成任務和實現發展,對內部溝通、人際關系、組織決策等也會造成負面影響。有效管理異質性文化可以從培養學習型領導、建立有效溝通的文化島嶼兩方面入手。

【關鍵詞】組織;亞文化;微觀文化;學習型領導;領導力

基于組織內外文化多樣性的背景,多元文化所帶來的文化沖突日益增加,這種沖突一方面有利于探討和交流,促進全面分析和理解問題,增強組織創新變革能力;另一方面也容易造成溝通中斷、信息曲解和成員間非理性反應等。[1]鑒于此,本文將從組織內不同子單元構成的亞文化以及跨文化小組形成的微觀文化入手,描述其差異性文化形成機制,闡述這種文化造成的沖突和影響,并對領導者如何理解、融合多元文化群體提出幾點建議。

一、亞文化和微觀文化形成機制

(一)組織文化、亞文化和微觀文化組織文化是一個相對抽象的概念。美國社會學家戴維•波普諾認為,人類社會任何發展變化都是文化,文化是人類社會和群體的共享結果。Weick認為,文化是行為、傳統、價值觀間相互融合形成的整體。這一整體可以最大限度地使我們所處的環境變得有序?;詬髁煊蚨暈幕畝ㄒ?,本文認為,組織文化是組織的一種共享的基本假設,致力于解決外部適應性和內部整合性問題,組織在共同經歷的基礎上所形成的一系列共享假設被接受后,某種層次的文化才能產生。此外,一方面,組織內部存在不同的子單元,這些子單元表現出各職能部門、層級結構和其他任何有著共同經歷群體的不同特征,從而形成組織內亞文化群體;另一方面,隨著全球化進程的不斷發展,多元文化在組織內部聚集、碰撞、分化,使得來自不同宏觀文化、職業文化的跨文化小組形成組織微觀文化。

(二)基于不同職能/職業分化形成的亞文化職能亞文化源自不同職能中的技術和職業文化。[2]Super認為,不同職業文化是人的內在需求與從事工作時所追求的工作屬性的具體反映。組織內職能部門間存在不同的基本信念、價值觀和潛在假設,主要是因為不同員工在職業實踐中獲得的身份、對職業的認知、工作要求以及職能領域核心技術不同等引起的。即使是一些新進入組織的成員,也會帶來一些其他的文化假設,這些假設源自他們過去所接受的教育和隸屬的職業單位。不同職業的核心技術不同,文化也必然產生差異。例如,在信息技術部門,員工往往存在著很強的以技術為背景的亞文化。這些亞文化所持的假設為:量化的信息越多越好;組織內部應該充分連接,這樣組織績效會更好等。相比之下,操作工和高層管理者則有與之相反的亞文化,其所持的假設為:擁有的信息越多,需要的信息就越多,信息處理會變得煩瑣,有時較少的信息會更好;過多的連接會造成信息超載等。這也就解釋了為什么信息技術的應用經?;嵩獾皆憊さ那苛曳炊?。

(三)基于不同層級分化形成的亞文化由于組織中存在一定的管理界限,隨著組織人數的增加,組織內部會形成越來越多的層級分化。一方面,同一層級的人員由于有著共同經歷和社會地位,在很大程度上可以形成共同假設。這一假設形成的強度更高,因為相對于跨層級人員而言,同一層級人員之間的聯系密切程度以及共同經歷的相似度更高。另一方面,根據馬斯洛需要層次理論可以得知,人們在低層次的需要得到滿足以后會向高層次的需要發展;在高層次的需要出現之前,低層次的需要必須得到一定的滿足。所以,不同等級層次的人員由于需要不同、動機不同,最終所形成行動的基本假設也存在差別。唐納森和洛爾施根據Schein描述的高層管理者文化基本假設,認為高層管理者將利益相關人的所有需求——雇傭員工的勞動力市場、供應商、募集資金的資本市場、企業關鍵性顧客,均轉化成財務術語。因此,高層管理者亞文化是立足于如何維持組織財務健康發展形成的。中層管理者基于較少的權力和自主權,形成特有的亞文化?;愎芾碚哂捎諭庇滌寫籩諫矸鶯凸芾碚呱矸?,根據其解決的問題和任務也會形成獨特的亞文化。

(四)基于跨文化小組形成的微觀文化隨著全球化的推進和技術的復雜性不斷提高,組織內越來越多地出現由不同宏觀文化和職業文化所組成的跨文化小組。Ang、VanDyne對跨文化任務小組進行了如下描述:跨文化小組是參與者一次性聚集,并不是長期持續狀態小組內的成員相互依賴,也可能是完全獨立。小組成員的表現形式是跨組織合作,在完成合作的過程中會產生共同的目標,但他們并不認為自己隸屬于這一團隊。矩陣型組織在一定程度上可以反映這一組織特征。它隨任務的需要而建立,隨任務的完成而取消,其成員由各相關職能部門配備,工作關系隸屬于原單位,任務完成后回歸原單位。各個職能部門都屬于組織內的微觀系統,這些微觀系統之間需要合作,但彼此由于職業不同,有時候還存在成員來自不同國家的宏觀文化差異,跨文化小組成員之間有時也會存在等級差距,從而形成特殊的組織內部的微觀文化。在這里,我們所討論的宏觀文化不再是僅包括兩種文化的跨國公司,因為跨文化小組中的成員可能來自不同國家,擁有不同的文化背景和職業背景。在這種情況下,實現文化的有效融合,對于組織運作的有效性具有深遠意義。

二、異質性文化維度及影響

組織文化對內可以有效整合組織結構,影響組織戰略、決策效率和成員間的人際行為,對外也可以影響和適應外部環境。因此,基于Schein文化維度模型[3],筆者針對異質性文化在外部適應和內部管理方面的影響及組織共識的重要性進行闡述。

(一)關于外部適應維度及影響群體文化是基于共同的經歷和從學習中獲得的共同的思維模式、價值觀、情感而形成的群體共享假設模式。當組織內群體文化和組織文化產生差異時,便會對組織外部適應性產生一定影響。對組織外部方面可以通過四個維度進行分析,分別是組織使命、組織目標、審查方式、組織變革。任何一個新的組織都必須以其主要任務、核心愿景和存在理由為根本出發點,建立關于其最終生存問題的共享假設。組織的外部環境是與各個利益相關者交織而形成的網絡,平衡各利益相關者的需求是組織生存的關鍵。組織使命通常表現為對這種平衡的反映。大多數組織在平衡需求時展現出多重職能,其中一些職能是迎合公眾的,而有些職能是處于潛在功能之下的,用以?;ぷ櫓耐獠咳賢?。事實上,組織中的那些異質性文化會經常不自覺地與使命中的某些假設產生沖突。由于對組織關鍵職能作用以及這些職能如何反映組織使命缺乏一致性認知,高管人員經常難以界定清晰的目標。即使組織成員在組織核心使命上達成一致性認同,但由于單位間沒有共同語言清晰表達這一使命或無具體的完成這一使命的路徑假設,依然可能無法自動協調不同文化子單位以實現組織使命。此外,目標維度不僅包括空間,也包括時間上的一致性。杜賓斯卡斯針對一家生物科技公司的研究發現,當生物學家作為企業創業者和擁有商科經驗的管理者共事時,就完成一項目標所需時間會存在嚴重的認知差異。擁有生物學家背景的創業者根據發展性時間來界定時間,即認為自然生物有其自身的生理周期;而擁有商科背景的管理者以計劃性時間為依據,即以一種單向、線性的觀點看待時間,將企業目標同市場環境和股票市場等外部現實聯系在一起。計劃性時間更多是為了迎合利益相關者需求,而發展性時間更多關注內部周期,具有長期性和預見性。綜上所述,在組織目標制定過程中,關注異質性文化差異、建立共同語言和標準是關鍵。組織在長期目標的選擇上可能是模糊的,但是對于任何即將完成的事情,成員在組織構建、財務管理、生產流程、產品營銷或售后服務等方面需達成一致。由于群體所實施的目標計劃和群體成員的日常行為密切相關,上述一致性共識至關重要。最后是外部適應性維度的改革。在組織運行偏離組織目標時,在內外部環境發生變化時,組織如何針對這些問題進行有效修復?這些反應本質上映射出文化的某些深層次內容。組織內的文化共識決定了組織如何收集外部信息、如何使有效信息及時傳遞給相關部門以及如何改進內部的運作過程,只要任何一部分無法達成共識,組織效率就會低下。總之,組織需在組織使命、組織目標、審查方式、組織變革四個維度達成組織共識,這樣才能激發組織效率(如圖1所示)。如果組織中各子單位之間或者子單位內部發生沖突而形成異質性文化,這種沖突可能會降低組織績效。然而,如果外界環境發生變化,這種沖突也極有可能形成組織適應新環境的力量。

(二)關于內部整合維度及影響組織內部成員間的異質性文化如果始終處于沖突狀態,不僅對外不能順利完成任務和實現發展,對內部溝通、人際關系整合等也會造成負面影響。下面就異質性文化對組織內部三個維度溝通、人際關系、組織決策的影響進行闡述。1.異質性文化下的溝通問題?;諼幕塵安鉅?,成員間在溝通伊始對雙方語言意義范疇的假設不同,會造成溝通問題的產生,甚至對于何為事實、何為正確、職能目標等問題都不能達成共識。在這種組織中,缺乏一致有效的溝通系統,會逐漸降低組織行動的有效性。2.異質性文化下的人際關系問題。員工從家庭那里學習個體經驗和感受,并且內化成自己特有的溝通交際方式,這也是我們在新群體中處理人際關系的原始模型。成員在原生家庭中的經歷差異,可能會導致其與新同事發生關系沖突。在組織縱向層級上,一方面,隨著等級的升高,領導者的管理對象不再是基層操作工,而是操作工的管理者,這導致其思維方式和價值觀逐漸偏離操作工真實的思維方式;另一方面,基于管理幅度的限制,為了獲得全面、準確的信息,領導者不得不開發信息系統和控制系統去管理組織,這使得領導者將員工看作組織成本而非資本投資?;詿?,員工會認為領導者沒有人情味,再加上層級之間溝通存在語言意義的嚴重差異,層級之間的沖突時有發生。另外,宏觀文化的巨大差異形成跨文化小組人際沖突的潛在障礙。集體主義國家(如中國)注重人治,善于利用人際關系去開展各項工作,所以擁有集體主義觀念的人員認為應當先建立關系,然后進行工作;而個人主義國家(如美國)基于通過規章制度和個人成就獲得地位的原則,認為完成任務比任何事情都重要,所以擁有個人主義的人員認為應當先工作,然后再選擇性建立關系。因此,建立一套維持組織秩序的規范對提高組織效率、穩定成員關系極為重要。3.異質性文化下的組織決策問題。首先,在決策制定方面,由于亞文化和微觀文化中存在差異性道德規范和行為準則,就一項決策存在不同觀點,在決策制定過程中,出于自身價值假設和認知標準,高層管理者往往各執一詞,最終難以達成共識,從而降低組織及時應對環境變化的效率。其次,在決策全面貫徹和執行方面,組織成員基于不同文化假設,會對同一決策產生不同理解,從而造成執行決策計劃中的行為差異,造成成員間的矛盾沖突,進而影響決策實施的有效性。

三、有效管理異質性文化群體

當前組織處于環境日益變化、全球化進程飛速發展的階段,積極建立組織內學習型文化是有效適應外部和整合內部的關鍵。學習的本質是在問題上獲得反饋、進行分析反思、最終將反饋所傳遞的信息逐漸消化。所以,學習型領導必須以積極解決問題的態度促進員工學習,傳遞“學習是一件值得投資的事”這一共享假設,激發組織成員共同參與到組織學習過程中來。然而,為了使這種多元文化變成競爭優勢,多元文化所產生的亞文化或微觀文化群體、個體之間必須相互聯系、彼此重視,積極學習對方的語言和文化。因此,學習型領導的另一核心任務為在多元文化群體中確保良好的溝通和交流。有效管理異質性文化可以從以下兩方面入手。

(一)培養學習型領導1.培養領導感知力。學習型領導需要培養對問題的跨界感知力,然而,由于領導者處于組織較高層次,自己的需求和他人的期望都要求其明確任何問題的答案,并且全面控制局面,這使得領導者難以發現自身弱點,跨界感知力弱化,無法客觀地對待自己和組織。因此,一方面,學習型領導需要意識到自己的短板,承認自己并非萬能,需要尋求下屬的幫助,通過有效的多元文化溝通方式,大大提高問題解決率。另一方面,學習型領導也應該與組織內部同外界環境密切相關的部門保持緊密聯系,傾聽不同部門就解決問題所闡述的意見。同時,學習型領導也應該弱化組織邊界,關注組織外環境變化,接觸外界多元文化,提高文化敏感度。2.培養領導積極人性假設。根據麥格雷戈X-Y理論,無效的管理者傾向于認同Y理論,即認為下屬是懶散的,只能通過利益激勵并且持續督促來控制下屬;而有效的管理者傾向于認同X理論,即認為下屬是可以自我激勵的,需要挑戰和引導。因此,學習型領導必須信任下屬,而且承認下屬的可塑性很強。領導者需要承認,如果員工有足夠的資源和充足的心理安全感,是可以積極主動地進行學習的。所以,學習型領導應當對自己原本所持有的文化假設進行篩選??刂頻枷蛐宰櫓諼榷ǖ幕肪持鋅梢猿曬Υ婊?,但當環境發生變化時,則會因官僚主義而變得僵化或出現與組織反向而行的小團體,并最終走向滅亡。

(二)建立有效溝通的文化島嶼文化的影響深遠、根深蒂固,以至于異質性文化中的每個成員都堅信自己的處事原則和行為方式是合理的,這源于他們都來自特定的社會秩序中,并且逐漸被社會化,因此他們會理所當然地接受在潛移默化中所形成的文化假設。[4]所以,在培訓中,領導者僅僅使成員了解組織內的文化差異顯然是不夠的,相比之下,通過開發組織成員的學習技能來使其快速獲取特定情況下所需的知識會更加有效。在這一過程中,領導者需要營造一個共同的環境,成員間不僅需要反思自身的文化假設,也需要認真思考他人的文化假設是否也和自身的同樣有效,在相互理解文化假設的基礎上實現充分的文化移情。1.層級間文化島嶼建立。汽巴—嘉吉是一個“權力距離”較高的企業,但依然會每個月舉辦一次非正式聚會。在聚會上,領導者和下屬之間沒有往日的等級差距,領導者和下屬之間平等相待,促進層級間的溝通和理解。除此之外,領導者也可以通過組織戶外拓展訓練、角色扮演、員工參與經驗分析和行為評價等活動,對整個過程進行閉環式反思,削弱層級觀念,抱以民主開放的態度,主動與下屬公開交流,建立層級間有效溝通的文化島嶼。2.水平間文化島嶼建立。在亞文化和微觀文化中,語言不通或語義差異是導致溝通問題的關鍵所在,尤其在跨文化小組中更為顯著。因此,文化島嶼的建立首先應當學習統一的語言,針對組織內部核心問題的語言意義需要達到絕對一致。另外,為了獲得多元文化間的理解和移情,領導者需要構建成員間特定的對話模式。這種模式需要營造一個足夠讓人感到安全的談話環境,在這一環境中,對話過程節奏緩慢,目的在于確保談話者充分考慮自身和他人的言語,當存在異議時須控制自己在質疑、反對、解釋、攻擊方面的沖動,并反思自身假設和他人假設之間的差異。一方面,這種對話模式能夠維持成員間談話的穩定性和反思性,保證參與者發現彼此深層次的文化假設差異。另一方面,異質性文化成員的想法匯聚在一起,保留了大家作為組織整體而存在的意義。總之,構建這種對話模式有利于盡可能地忽略不同文化秩序所形成的差異,營造一種新環境,確保成員間能夠更加開放地交流和溝通。

參考文獻:

[1]閆放,金兆懷.多元文化、企業文化變革與企業績效作用關系分析[J].工業技術經濟,2013(6):91-97.

[2]樊耘,張婕,紀曉鵬.組織文化變革機制研究[J].商業研究,2012(1):36-43.

[3]沙因.組織文化與領導力[M].馬紅宇,王斌,等譯.北京:中國人民大學出版社,2011:89-93.

[4]謝員,龍立榮.組織員工職業發展階段的實證研究[J].中國地質大學學報(社會科學版),2008(3):86-90.

作者:劉建勇 于鑒軒 單位:中國礦業大學工商管理系副教授

組織內部文化分析及領導力構建責任編輯:張雨    閱讀:人次
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